Os 14 princípios gerenciais de Deming são detalhados a seguir:

2.3.1.3 William Edwards Deming

Tendo trabalhado com Shewhart na Bell, Deming foi o grande continuador de suas teorias. Aprendeu a avaliar o impacto que a carta de controle poderia ter nos processos industriais.

Em 1950, Deming foi ao Japão a convite da JUSE - Japanese Union of Scientists and Engineers - para uma série de seminários. O roteiro básico desses seminários constava de três pontos:

importância da variação dos processos;

controle do processo através do uso da carta de controle;

uso do ciclo PDCA de controle.

Deming também apresentou aos japoneses o "Statistical Process Control" (SPC) ou Controle Estatístico de Processo (CEP), como é conhecido no Brasil - um método estatístico para análise de processos de trabalho, bem como os 14 princípios para gerenciar a produtividade e a qualidade. Os japoneses acataram os ensinamentos de Deming e, com isso, conseguiram importantes avanços tecnológicos, tornando o Japão um dos países mais competitivos do mundo.

O método utilizado por Deming é filosoficamente humanístico. Tem os trabalhadores como seres humanos e não como máquinas. Sua mensagem aos altos dirigentes é: "se sua companhia faz produtos ruins, a culpa é da alta administração e de mais ninguém".

Em reconhecimento aos trabalhos de Deming, o Japão instituiu o "Prêmio Deming de Qualidade", talvez a maior condecoração da qualidade que uma empresa pode receber.

Os 14 princípios gerenciais de Deming são detalhados a seguir:

Estabeleça a constância de propósito na melhoria contínua de produtos e serviços. Defina um plano para a empresa se tornar competitiva e permanecer no negócio.

Adote a nova filosofia: está-se em uma nova era econômica. Não se pode mais conviver com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada, como se isso fosse inevitável.

Termine com a dependência da inspeção em massa. Use evidências estatísticas de que a qualidade é uma decorrência natural do processo de produção (qualidade se faz na produção).

Cesse a prática de selecionar fornecedores apenas pelo menor preço. Use as evidências significativas de qualidade ao lado do preço. Elimine os fornecedores que não apresentam estatística de qualidade.

Encontre os problemas. Descubra suas causas. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço, identifique quais falhas podem ser corrigidas no local de trabalho e quais as que são próprias do sistema produtivo, exigindo a atenção da administração.

Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho. Muitos treinamentos são possíveis dentro do próprio local de trabalho.

Introduza métodos modernos de supervisão. Treinamento e supervisão são parte do sistema produtivo e de responsabilidade da administração. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada para se produzir qualidade e não quantidade. Com isso, a melhoria do produto ocorrerá automaticamente, e a produtividade virá de forma compensadora. Institua liderança.

Afaste o medo para que todos possam trabalhar eficientemente pela empresa.

Elimine as barreiras entre os departamentos. O pessoal dos departamentos de Pesquisa, Projeto, Vendas e Produção deve trabalhar como uma única equipe para prevenir os problemas de produção.

Elimine cartazes e rótulos que apenas exigem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores.

Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas. Crie padrões que promovam a qualidade.

Remova as barreiras que não permitem ao empregado o direito de ter orgulho do seu trabalho. Institua um amplo programa de educação e treinamento para todos os empregados, incluindo a administração.

Introduza um amplo programa para reciclar a todos em novos conhecimentos e novas técnicas. Os empregados devem ter reciclagens para que se atualizem com mudanças, estilo, materiais, métodos e novas máquinas.

Crie uma estrutura na alta administração, para garantir num esforço cotidiano, a aplicação dos treze pontos anteriores. A transformação é tarefa de todos.